"הבנה עסקית נותנת למשאבי אנוש ערך הרבה יותר גדול בשולחן ההנהלה"

ותק: 35 שנה בתנובה ● השכלה: הנדסאי בניין, ובוגר קורסים באוניברסיטת בר אילן בניהול משאבי אנוש, ניהול רכש ולוגיסטיקה ופיננסים למנכ"לים ● מספר עובדים: 6,000

מסלול הקריירה שלי. "הגעתי לתנובה בגיל 26, אחרי שהשתחררתי מהצבא כקצין שלישות, בדרגת סרן. התמניתי למנהל משאבי אנוש של תחום הבשר ולאחר מכן הקמתי את אגף התפעול והלוגיסטיקה של חטיבת הבשר. בהמשך חציתי את הקווים והפכתי למנכ"ל של אחת החברות הבנות של תנובה. למשאבי אנוש חזרתי במקרה, בעקבות משבר בחברה ואחרי שנקראתי על ידי אריק שור למלא את תפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש. חזרתי הרבה יותר מנוסה ומבין ביזנס. אני יודע להגיד בוודאות היום שלמשאבי אנוש בשולחן ההנהלה יש ערך הרבה יותר גדול אם יש להם הבנה עסקית. תקופת הקורונה העצימה עוד יותר את ההבנה כמה הפונקציה הזאת תורמת לביזנס. אנשי משאבי אנוש עשו קפיצת מדרגה מאוד משמעותית הן בהבנה העסקית והן ביכולת לעזור להנהלה".

סדר יום. "12 שעות ביום. הרבה מאוד פגישות עבודה בשגרות ניהוליות שוטפות ותוכניות עבודה, ישיבות הנהלה, פגישות עם חברי הנהלה, יציאה לשטח. אני עוסק בייעול תהליכי הגיוס, ייעול תהליכי הקליטה וההכשרה של העובדים לצד שימור ומחוברות. נושא השימור תופס יותר מאשר הגיוס. מחפשים את הדרך להשתפר ולתת את הכלים למנהלים לשמר את העובדים".

ועד. "הבסיס למערכת יחסי עבודה עם ועדים היא שקיפות, שותפות, כבוד הדדי. מותר וצריך שיהיו חילוקי דעות, אבל צריך לשמור על ענייניות והסרת האגו משולחן השיח. זו מערכת כמו כל מערכת יחסים שחייבים לתחזק כל הזמן. הצלחת הארגון היא אינטרס משותף גם לעובדים, ועל כן גם שינויים ארגוניים יתקבלו בהבנה כאשר יש להם רציונל שקוף, המלווה באופן נכון בטיפול בעובדים".

שימור אנשים. "עובדים מחפשים משמעות, שיפתחו אותם מקצועית ויכשירו אותם. אנחנו ארגון שעובד סביב השעון ואנחנו מחפשים דרכים לצמצם את עבודת הלילה השוחקת. המטרה היא לאפשר לכוח העבודה החדש שמחפש איזון בית-עבודה קצת נוחות בעבודה. שיבוץ העובדים כך שיתאפשר להם לנוח היטב בין משמרת למשמרת הוא אינו דבר של מה בכך". ככל שננהל את האזורים האלה נגדיל את המחויבות שלנו לעובדים".

הכשרות. "פתחנו הכשרה בשיתוף מה"ט (המכון הממשלתי להכשרה בטכנולוגיה ומדע) ואורט בראודה, בית ספר להנדסאים, והופתענו ממספר העובדים שרצו להשתתף. אישרנו לעובדי ייצור או מפעילי מכונות לימודים של יומיים בשבוע, ובעוד חודשיים, כאשר תסתיים ההכשרה, הם יחזרו אלינו כהנדסאי מכטרוניקה. את שכר הלימוד מה"ט מממן, ואורט בראודה מתאים את התכנים המקצועיים. ימי הלימודים הם על חשבוננו, כלומר הם ממשיכים לקבל שכר רגיל. אלה לימודים מאוד קשים, במיוחד לאנשים עם משפחות. נתנו להם מחשבים כדי שילמדו מהבית, פתחנו כיתות לימוד בחדרי ישיבות. אני בטוח שרמת המחוברות והמחויבות של המשתתפים לתנובה השתנתה משמעותית".

שיתוף עובדים. "אנחנו משתפים את העובדים במחשבות שלנו, והם מביאים רעיונות, למשל ללקט מוצרים במרל"וגים בשעות היום יותר מאשר בשעות הלילה או להתאים את המשמרות לעומס בכבישים כדי שלא יהיו פקקים בדרך. עובד רוצה לראות שמקשיבים להצעות שלו והן מתקבלות".

פרשת סימון המוצרים וחקירת המנכ"ל. "היה תקשור פנים ארגוני שיצא גם מהמנכ"ל לעובדים, בצורה הכי אמיתית. אנשים בשטח פשוט עובדים. אם יש רעשים כאלה ואחרים מדברים על זה כמה דקות וממשיכים לעבוד. אנחנו מקפידים לתקשר את זה לעובדים גם דרך הפורום הניהולי שבו מעדכנים את המנהלים, והמנהלים יורידו את המסרים למטה לעובדים. לא זכורות לי שאלות מהעובדים".

תחרות. "אנחנו לא מתחרים בהייטק, אבל כן צריכים להתאים את עצמנו לשוק התחרותי. אנשים לא ממהרים לעזוב אותנו. אפילו בתקופת הקורונה שילמנו את הבונוסים לעובדים, אף שהתחום המוסדי התרסק. ל-100 העובדים בחטיבה המוסדית דאגנו למקום עבודה חלופי בחברה בלי לפגוע בשכר".

בקשה שהדהימה אותי. "מנהל בכיר בארגון, בן 42, רצה לשנות את מסלול הקריירה לעולמות שהוא מעולם לא עסק בהם. הוא ביקש להשתלב בניהול יחידה גדולה שלא עסק בה בעבר ואמר, 'אני מוכן ללכת רגע אחורה כדי ללמוד ואפילו לוותר על השכר'. זה ריגש אותי מאוד. אחרי חצי שנה במקום שהוא נמצא הוא מקבל שבחים רבים. אני מאוד מעריך אנשים שמוכנים לשלם מחיר לתקופה מסוימת. גם אם הוא לא הגיע עם הניסיון הנדרש, יש לו היכולות הניהוליות".

עצה למנהלים. "העצה הכי טובה עבור מנהלים היא לפתח כישורי מנהיגות - מנהיגות חכמה, מעצימה, מקדמת ומפתחת שתוכל לקחת את העובדים לאתגר הבא ולהקנות להם את הכלים הטובים ביותר להתמודדות איתו, במיוחד בתנאים משתנים ומאתגרים ללא הרף".