אנחנו זקוקים למנהיגים שיטפחו כישורים בינאישיים, יאפשרו לעובדים לבלוט ויוותרו על מידה רבה של שליטה / צילום: Shutterstock
מנהלים תמיד נדרשו, ותמיד יידרשו, להציג תוצאות. אבל היום מצפים מהם להציג אותן בדרך שונה באופן יסודי; חלפו הימים של המנהל ההרואי שמוביל את החברה מהחזית. במקום זאת, ברוב החברות, קבלת ההחלטות נהייתה מבוזרת.
כעת, מצופה ממנהלים להאציל סמכויות, לאפשר לעובדים שלהם לבלוט ולוותר על מידה רבה של שליטה. כישורים בינאישיים - שלעיתים קרובות מתוארים כ"כישורים רכים" - הם חיוניים במיוחד למנהיגים.
אולם, בקושי קיים מידע אמין ונגיש איך לרכוש כישורים בינאישיים. כדי ללמוד יותר על הכישורים שמנהלים מתקשים ללמוד ואילו אסטרטגיות למידה משתלמות, ניתחנו נתוני הערכה, התפתחות וראיונות שליקטה חברת ספנסר סטויארט, אחת החברות המובילות בעולם בייעוץ למנהלים. במאמר זה, נתאר את ממצאינו.
מסע בשלושה שלבים
איך יכולים מנהלים לפתח כישורים רכים? השלב הראשון הוא היציאה לדרך, בו המנהיג מכיר בצורך לשינוי ובכוונה מתחיל לזנוח דרכי עבודה מוכרות. השלב הבא הוא המסע, זמן של שינוי, תקופת מעבר בה המנהיג נתקל במכשולים וניסיונות שמלמדים לקחים חשובים ופותח את הנתיב לשינוי. בשלב האחרון ישנה החזרה, אז מנהיגים מגיעים להבנה חדשה מי הם ואיזה סוג מנהיג הם רוצים להיות, ומתחילים להעביר הלאה את מה שלמדו. הבה נבחן כעת את כל אחד מהשלבים האלה:
היציאה לדרך. מנהלים משנים את הדרכים בהן הם נוהגים, ומצליחים לבצע דברים רק כשהם נהיים מודעים לפער בין המקום בו הם נמצאים והמקום בו הם רוצים להיות. הזרז יכול להיות אירוע מסוים או משוב מעמיתים. אבל לרוב, אנשים משתנים רק לאחר שחוויות רבות ושיחות גורמות להם להבין שההתנהגות שלהם פוגמת בתוצאות שאכפת להם מהן.
המסע. לאחר שצפינו במנהיגים רבים עוברים דרך השלב הזה, גילינו שהם שמצליחים מעורבים בהתנהגויות מפתח ספציפיות:
יצירת קונטקסט חדש ללמידה: מנהלים נוטים ללכת בעקבות שני סוגי למידה עיקריים כשהם עובדים על שינוי ההתנהגות שלהם. האחד, הם שמים את עצמם במצבים בהם אין להם סמכות ישירה והם חייבים לפתח סגנון פעולה יותר מעצים ובלתי ישיר. השני, הם יכולים לשנות את הסגנון שלהם על ידי הרחבת הכישורים שפיתחו בתוך הצוותים שלהם (או בחייהם האישיים).
גיוס עוזרים: בכל שלב במסע ההתפתחות, מנהלים צריכים שותפים שיוכלו לראות בהם כנושאים באחריות, לספק להם משוב הגון, לעזור להם לחבר את הנקודות ולהחזיק מראה שתראה להם את טבעם האמיתי.
להתעקש כשנתקלים בעיכובים (וללמוד מהם): ככל שההימור נעשה גבוה יותר וחרדת הביצוע גדלה, מנהלים לרוב חוזרים לסגנון הישן שעזר להם להצליח במשך שנים. לחילופין, הם מדגימים רק הבנה נאיבית של הכישורים החדשים שלהם, וזו מביאה לתוצאות שאינן אופטימליות. שני צעדים קדימה וצעד לאחור. מסע ההסתגלות כמעט תמיד כולל נסיגה לאחור וכן קביעת יעדים שאפתנית מדי. על מנת להמשיך להתקדם, כדאי להתמקד בניצחונות קטנים.
החזרה. שלב החזרה קורה כשמנהיגים מפנימים סגנון מנהיגות יותר מעצים, רואים אותו כהשתקפות של "האני החדש" שלהם. הלמידה רחוקה מלהיגמר, אבל צריכה בשלב זה להפוך למשהו שמחזק את עצמו. יש לזכור כי אין סגנון אחד שהוא "הטוב ביותר". מנהיגים תמיד חייבים להפעיל את כוח השיפוטי שלהם בשאלה מתי יותר לחלק הוראות ומתי יותר לאפשר.
סימן נוסף לכניסה לשלב החזרה הוא רצון לשתף ולהגביר את הלמידה. זה קריטי בגלל שכך הם מגדילים את יכולת הארגון לפתח את כוח העבודה בו.
להתחיל במסע עצמי
כיום, רוב המנהלים בעלי ביצועים טובים יודעים שלסגנון "מחלק ההוראות" שבנו כל השנים, יש חסרונות גדולים. אבל למידה והיצמדות למנהגים וכישורים חדשים, בייחוד תחת לחץ, מצריכים מחויבות ומאמץ. הנה כמה טיפים שיעזרו בדרך זו:
● לדעת מה נמצא לפנים. חשוב לפתח חוש ריאליסטי של הזמן והמאמץ הנחוצים כדי לסגל את הסגנון באופן אותנטי. לדעת איזה אבני דרך לחפש - כמו הצלחות מוקדמות והשתקמות מנסיגות - יכול לעזור.
● למפות את סדר הלימודים. מנהיגים עשויים לעבוד על הכישורים שלהם בהקשרים מסוימים. אולי הם יצטיינו בהקשבה וטיפוח ביטחון פסיכולוגי עם הצוות שלהם, אבל יגלו שאינם מסוגלים למנף את הכישורים הבינאישיים האלה כדי לגרום לדברים לקרות עם האנשים המקבילים בחברה.
● יצירת מרחב למידה. מציאת זמן באופן שגרתי למחשבות היא דרך פשוטה להאיץ את ההתקדמות, להתפתח הלאה מהניצחונות הקטנים וללמוד מהנסיגות שבוודאי יקרו. אבל סוג כזה של תרגול יומיומי עובד הכי טוב אם מדי פעם עוצרים כדי להסתכל על התמונה הגדולה. כפי שניסח זאת רון חפץ מביה"ס קנדי באוניברסיטת הארוורד, חשוב להקדיש זמן גם "ברחבת הריקודים" וגם "למעלה בקומת הגלריה".
● לא לעשות זאת לבד. קואצ'רים ומנטורים יכולים מאוד לעזור, אבל גם מנהלים צריכים לסמוך על עמיתים קרובים ובמקרים מסוימים אפילו על המשפחה וחברים - אנשים שיכולים להתייחס אליהם כבעלי אחריות ולתת משוב בדרכים שאחרים לא יכולים לעשות.
© Harvard Business School Publishing Corp