לנו נראה אולי ברור שבראש ארגון עומדת קבוצת מנהלים קטנה, אבל הרעיון הזה הוא סך הכול בן מאה שנה, מהזמנים שבהם ארגונים התחילו לצמוח לגדלים שלא נראו בעבר. ג'נרל מוטורס, מחלוצות השיטה, הפכה לחברה הגדולה בעולם וחילקה את האחריות לרווח ולהפסד למנהלים לרוחב הארגון, ואספה אותם על בסיס קבוע למה שאנחנו היום קוראים ישיבת הנהלה. המודל הזה אומץ על ידי חברות נוספות, שיצרו קבוצות הנהלה מרכזיות עם אחריות לקבלת החלטות, לחלוקת משאבים, לניהול הארגון באמצעות מבנים היררכיים.
ההנהלה בדור 1.0 הורכבה לרוב ממנכ"ל עם אחריות פיננסית וקבוצת מנהלים עם אחריות כוללת על העסקים השונים. המודל הזה שרד כ-60 שנה, עד שנות השמונים של המאה הקודמת. אז התחילו עסקים להרגיש לחץ מסוים: טכנולוגיות חדשות דרשו התמקצעות, מתודולוגיות נכנסו (זוכרים את ה-TQM היפני?), שווקים הפכו גלובליים. לאט לאט גבר הצורך במנהלים עסקיים עם יכולות פונקציונליות ועברנו להנהלה 2.0. ב-20 השנים הבאות, עד סוף המאה ה-20, הכפילו ההנהלות את גודלן, והיום אנחנו לא מסוגלים לדמיין הנהלה ללא סמנכ"ל כספים, משאבי אנוש, שיווק, מערכות מידע ועוד. את התמיכה בתהליכים שנבעו מכך קיבלו ארגונים גם ממוסדות האקדמיה, שהכשירו אנשים לעסוק בתחומים הללו.
זה כמה שנים שהמודל הזה אינו תואם את הסביבה העסקית, המחייבת ארגונים להתעדכן ולהשתנות כדי להישאר תחרותיים. אנחנו מגלים שלעומק המקצועי יש מחיר. ארגונים מתנהלים היום במערכת מורכבת המחייבת אותם לגמישות ולדינמיות. למעשה, ההנהלה נדרשת ליישם שינויים מורכבים במקביל ברחבי הארגון, וזה נעשה קשה יותר להשגה. מחקרים מראים שקשה מאוד לשמור על תיאום בין חלקי הארגון. החלוקה הפונקציונלית יצרה פיצול של נקודות מבט, של סדרי עדיפויות, ואפילו של שפה ומערכות. בעידן החדש, צוותי הנהלה פונקציונליים מתקשים לייצר ולפעול באסטרטגיה אינטגרטיבית. הנהלות הדור הבא חייבות לוודא היערכות ורציפות של האסטרטגיה בארגון בלי ליפול חזרה למבני השליטה ההיררכיים של ימים עברו.
אם הנהלה 1.0 הייתה מערך שליטה והנהלת 2.0 הייתה סוג של הפרד ומשול, הנהלה 3.0 צריכה לייצג את עידן הרישות. במסמך המגמות של דלויט ל-2018 נכתב שזה כמה שנים המגמה הבולטת ביותר בארגונים היא הצורך לשבור את ההיררכיות הפונקציונליות ולבנות במקומן צוותים ורשתות רוחביות. למעשה מדובר בתהליך שכבר התחיל בקומות הנמוכות יותר בארגון - בצוותי המכירות, באופרציה ובחלקים נוספים, אבל הוא יצר התנגשות בצמרת, שבה עדיין מנהלים הסמנכ"לים את הפעילויות באופן נפרד, וזה מקשה על קבלת החלטות לטובת אסטרטגיות חוצות ארגון. על פי המחקר של דלויט, 85% מהמשתתפים אמרו ששיתוף-פעולה ברמת ההנהלה הוא הדבר הכי חשוב, אבל 73% אמרו שרק לעתים נדירות הם עובדים יחד על פרויקטים או על יוזמות אסטרטגית.
הכיוון ברור. ברמת ההנהלה, הסמנכ"לים צריכים לצאת מתחומי הפעילויות שלהם ולעבוד יותר אלה עם אלה. הם צריכים לפעול כיחידה אחת, כצוות הנהלה, במקום כצוות של מנהלי תחומים. הבעיה היא שמה שעובד בצוותים ברחבי הארגון לא בהכרח יעבוד בצמרת - שם התפקידים והמציאות יוצרים אתגרים אחרים. במקרים שבהם חברי הנהלה אחראים, נוסף על הפעילות העסקית או הפונקציונלית שלהם, גם על אסטרטגיה לרוחב הארגון, נוצרים מתחים חדשים. במקרה הרע, נהיה עדים לתופעות של "הגנה על טריטוריה", שבהן האגו גובר על המהות. אז השיח בצוותי ההנהלה יהיה מנומס ושטחי, ולא יחדור לעומק הנושאים המורכבים והסוגיות שמדברים עליהן במסדרונות. פעמים רבות החלטות, גם אם יתקבלו, לא יבוצעו בפועל ויאותגרו מחוץ לחדר ההנהלה.
אבל גם כשיש רצון אמיתי לעשות את הדבר הנכון, נקודת המבט של פעילות יחידה מתנגשת פעמים רבות עם מה שנכון לעשות מנקודת המבט של הארגון. בעולם החדש צוותי הנהלה צריכים להיות מסוגלים לשנות את נקודת המבט, לשתף פעולה ולבנות מערכות אמון, להיות אמיתיים ושקופים, לתת משוב קונסטרוקטיבי וענייני ולהתייחס למתחים שעולים בזמן אמת.
השינוי תלוי ביכולת של מנהלים בצמרת להשתנות בעצמם, וזה אתגר לא פשוט כי ההתנהגויות שהביאו אותם למקום שבו הם נמצאים הן בדיוק ההתנהגויות שאינן נדרשות מהם עכשיו. איך עושים את זה?
חברת הייעוץ BCG מציעה למנהלים אג'יליים (ארבע התנהגויות ל"מנהלים אג'יליים" (שיטת ניהול השמה דגש על מהירות תגובה וגמישות):
זיהוי ותקשור ההתנהגויות שרוצים לראות בארגון, למשל פתיחות, אמון, שיתוף-פעולה, שקיפות והיעדר אגו.
מחויבות אישית להיות מודל לחיקוי לאותן התנהגויות בדיוק. זה כולל השתתפות בפעילויות צוותיות רוחביות באופן חשוף ופתוח, התחייבות לצמצם את קבלת החלטות ולבטל ישיבות, ואולי גם קיום שיח הנהלה פתוח לכל החברה על בסיס שבועי.
העצמה לא רק של הארגון אלא גם של הצוותים הרוחביים, וזה של זה. להנהלות שצמחו בעולם ההיררכי, העברת הסמכות לקבל החלטות לדרגים הכי קרובים לעשייה וללקוחות היא אחד האתגרים הגדולים ביותר. הדבר שיקל על כך הוא חיזוק השקיפות והיכולת לקבל אחריות לרוחב הארגון.
תגמול וציון לטובה של התנהגויות חדשות כדי לעודד ולחזק את מה שפעמים רבות אינו מוכר לארגון. זה כולל עידוד של ניסוי וטעייה, התייחסות לכישלונות כאל הזדמנות ללמידה ולשיפור, תגמול על יוזמה וקבלת אחריות, גם אם היוזמה נכשלה. כמו כן, יש לוודא שמערכות התגמול וניהול הביצועים מעודדות עבודת צוות ואת ההתנהגויות הנדרשות ולא רק ביצועים והצלחות אישיות.
האבולוציה של צוותי ההנהלה היא המשך ישיר של האבולוציה שעברה על צוותים ברמות הנמוכות יותר בארגון. החלקים הפונקציונליים בארגון כבר עובדים בצוותים על יוזמות ועל פרויקטים גמישים. החלקים העסקיים בונים רשתות, ecosystems, שיתופי-פעולה לרוחב התעשייה. אז אם צוותים משיגים מטרות מהר יותר ובאופן יעיל יותר מאשר במבנה היררכי, אין סיבה להניח שהנהלות יוכלו להמשיך לעבוד כפי שעבדו בעבר.
מנהיגות עסקה תמיד בשינוי, אבל בתקופה הזאת נוספו לה רבדים של דחיפות, מורכבות ואתגרים מעולמות חדשים. כדי שהארגון יתפתח אל השלב הבא, צוות ההנהגה שלו צריך להוביל את הדרך.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי, niritcohen.com
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
