כך מבזבזים מנהלים את זמנם של העובדים בלי להתכוון

מנהלים אינם מתכוונים לבזבז את הזמן של עובדיהם, אבל למרבה הצער, רבים מהם מעמיסים עבודה לא נחוצה על הכפופים להם - והם בכלל לא יודעים שהם עושים את זה. הם נותנים הוראות בלי להבין כמה עבודה כרוכה בביצוע שלהן, הם מעירים הערות אגביות בלי לחשוב שעובדיהם יפרשו אותן כפקודות, והם מבקשים לשמוע דעות בלי להבין שאנשים עושים שמיניות באוויר כדי להגיד להם מה שהם רוצים לשמוע במקום את האמת כולה, על צדדיה המכוערים. זה מה שלמדו ד"ר רוברט סאטון (ממחברי הספר Scaling Up Excellence) וד"ר האגי ראו מאוניברסיטת סטנפורד, בפרויקט "חיכוך ארגוני", שבו בדקו מדוע הופכים ארגונים מסוימים את הדברים הנכונים לקשים מדי לעשייה, ואת הדברים הלא נכונים לקלים מדי לעשייה, ומה מנהלים יכולים לעשות כדי להימנע משגיאות כאלה.

שורשי הבזבוז

במאמר ל"וול סטריט ג'ורנל", סאטון מסביר מדוע מנהלים רבים מדי עיוורים לאופן שבו הם מבזבזים את זמנם של העובדים. ראשית, הוא כותב, רבים מהם אינם מקדישים תשומת לב מספקת להתנהגותם, ולצורכיהם של העובדים. הוא מספר על מנהל באחת החברות שנחקרו שהתאהב בקונספטים חדשים של ניהול והכריז לעתים קרובות על יוזמות כלל-ארגוניות חדשות - לפעמים פעם ברבעון. לעתים קרובות התבקשו העובדים להפסיק מה שהם עשו עד כה ולהתחיל מאפס במשימה חדשה. כל יוזמה הייתה כרוכה בסבב חדש של הכשרה, פגישות וניירת. אף שעובדים רבים למדו את אמנות "הגלישה על גל השיגעון החולף", כלומר ציות מינימלי להנחיות המשתנות והתמקדות בעבודת הליבה שלהם, הם עדיין בזבזו המון זמן.

במספר רב של חברות, כותב סאטון, תפסו העובדים עד כמה שקועים הבוסים שלהם בעצמם, ולכן הקפידו להגיד להם מה שהם רוצים לשמוע ולעשות מה שלדעתם ישביע את רצונם. סאטון וראו מכנים זאת "זכוכית מגדלת ביצועית": תגובת העובדים למילות הבוס חזקה הרבה יותר מכפי שאותו מנהל התכוון.

לדוגמה, אחד המנהלים סיפר לסאטון על מנכ"ל שהעיר על כך שלא היו מאפינס אוכמניות בארוחת בוקר עסקית שבה השתתף. הוא לא אהב במיוחד מאפינס אוכמניות, וההערה הייתה אגבית וחסרת משמעות, אך אנשי צוותו שלחו לכל גוף שאמור היה לארח אותו הנחיות מדוקדקות לגבי חיבתו היתרה של המנכ"ל למאפינס אוכמניות. לקח למנכ"ל כמה שנים לגלות מדוע הוא נתקל בהררי מאפינס אוכמניות בכל מקום שבו ביקר.

דרך נוספת שבה מבזבזים מנהלים את זמן העובדים היא "ליקוק עוגיות" - מונח שנוצר בהשראת ילדים שמלקקים עוגיות כדי למנוע מילדים אחרים לאכול אותן.

ליקוק עוגיות מתרחש כשמנהיגים של חברות צומחות אינם מבינים או משלימים עם העובדה שהגיע הזמן להאציל סמכויות. לדוגמה, סאטון מספר על מנכ"לית שהתעקשה לראיין כל מועמד לכל משרה גם אחרי שהארגון צמח ליותר מ-500 עובדים. הדבר יצר נטל אדיר על המזכירה שלה ועל עובדי מחלקת כוח אדם והגביר את העומס בלו"ז. כך החברה הפסידה כמה מועמדים מהמדרגה הראשונה, שהצטרפו לחברות אחרות לפני שניתן היה בכלל לקבוע להם מועד לריאיון עם המנכ"לית.

"אני רק חושב בקול רם"

כיצד יכולים מנהלים לחדול משגיאות כאלה? בתור התחלה, הם יכולים לפתח ספקנות בריאה כשהם מקבלים פידבק חיובי בלבד מהכפופים להם. הם צריכים גם להיזהר יותר כשהם משמיעים תלונות שוליות או מעירים הערות אגביות. כשהם אומרים משהו שעלול להתפרש בטעות כהוראה, הם יכולים להוסיף: "בבקשה אל תעשו שום דבר. אני סתם חושב בקול רם".

כדי לעודד ביקורת מצד העובדים, מנהלים צריכים גם לשקול שינוי קיצוני באופן שבו הם מגדירים "עובד כוכב". מחקר שהובילה איימי אדמונדסון מבית הספר לעסקים בהרווארד ועסק בביטחון פסיכולוגי הראה שלעתים קרובות העובדים שתורמים הכי הרבה לקידום הלמידה הארגונית הם אלה שמצביעים על שגיאות ונהלים לקויים. לעומת זאת, העובדים שההנהלה מדרגת כבעלי הביצועים הטובים ביותר הם לעתים קרובות אלה שעושים מה שאומרים להם ולא מרגיזים את הממונים עליהם בתלונות ובשאלות על נהלים לקויים.

סאטון כותב שהמחקר שלו ושל ראו חשף בעיות דומות. עובדים ששמים קץ לתוכניות ולנהלים מיושנים ולא יעילים זוכים לשבחים לעתים נדירות בלבד. מנהלים שעומדים בראש צוותים גדולים וממשיכים לצרף אנשים נוספים מתוגמלים בתארים יוקרתיים והעלאות שכר שמנות, אף שצבא הביורוקרטים התופח והולך שלהם יוצר תקנות והליכים לא נחוצים שזוללים זמן ואנרגיה מהאנשים שעושים את העבודה החשובה ביותר. במקום זאת, כותב סאטון, מנהלים טובים צריכים להילחם במחלת ההגדלה הבלתי פוסקת של צוותים באמצעות הרעפת שבחים, קידום ותגמול כספי של עובדים ששמים קץ לחיכוכים הרסניים ולבזבוז.

כמו מהלכים אחרים, גם משחק הצמצום דומה לכיסוח דשא - אי-אפשר לבצע אותו באופן חד-פעמי, אלא לעשות זאת באופן שגרתי.